Trend-Studie Contact Center

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Menschen, Technologie & Prozesse

Die Contact Center Trend-Studie liefert aufschlussreiche Einblicke zum Status Quo im Kundenservice in Deutschland und zeigt interessante Zahlen zu Technologien, Potenzialen, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Ebenso spannend: die Entwicklung der letzten drei Jahre, in denen die Studie nun schon durchgeführt wurde. Roland Ruf gibt uns einen ersten Einblick in die Ergebnisse.

SQUT: Wenn man sich so einige Contact Center und Callcenter-Dienstleister intensiver betrachtet, kann der Eindruck entstehen, dass viele immer noch mit veralteten Techniken und Prozessen ausgestattet sind. Welche Relevanz hat Ihre Studie, wenn man die Stichprobe berücksichtigt und sich im Klaren darüber ist, dass die Mitmachbereitschaft an derart Befragungen sich tendenziell auf die innovativen Unternehmen beschränkt?

Ruf: Hola, da fängt das Interview ja gleich mit einer Suggestivfrage an. Natürlich decken wir mit der Studie nur einen Teil, aber doch schon fast 10 % der Kundenservice-Mitarbeiter:innen in Deutschland ab. Und wir versuchen durch die Mitarbeit der drei verfassenden Studien-Initiatoren (Damovo als Integrator, RUF Beratung als Beratungsunternehmen und VIER als Software-Unternehmen) unterschiedliche Unternehmen zur Teilnahme zu bewegen. Vom hoffnungslos altmodischen Großkonzern mit moderner Außendarstellung, über das kleine Startup bis zum innovativen Mittelständler haben wir alles dabei. Daher bin ich der Ansicht, dass die Studie ein recht rundes Bild abgibt.

Und ja, es bestehen noch sehr viele Möglichkeiten der Digitalisierung, das zeigt die Studie auch auf. Und das muss nicht immer superteuer und komplex sein, es gibt auch viele einfache Lösungsansätze.

Über das Thema der Teilnahmebereitschaft haben wir uns vorab auch viele Gedanken gemacht. Wir haben bei der Ansprache unterschiedliche Kanäle (wie Social Media, persönliche Ansprache oder Newsletter und eher altmodische E-Mails) verwendet, um ganz unterschiedliche Zielgruppen zu erreichen. Wenn ich mir die Teilnehmergruppen in den Ergebnissen genauer anschaue, bin ich überzeugt, dass es ein recht repräsentatives Bild ergibt. Wobei man sich darüber im Klaren sein muss, dass eine Messreihenfolge nun mal statistische Unschärfen beinhaltet und diese ausgeklammert werden müssen. Ein Beispiel: Recht schnell fiel die unerwartete Verdreifachung der Nutzung einer bestimmten Technologie auf. Nach genauer Betrachtung fußte der Peak aber gerade mal auf drei Antworten des Vorjahres, so dass wir den Punkt nicht in die Studie aufnahmen.

SQUT: Sind die Positionen in der Verteilung vergleichbar mit den Vorjahren, so dass ein Vergleich der Ergebnisse zum Vorjahr Sinn macht?

Ruf: Bei der Rollenverantwortung der Teilnehmer haben wir eine sehr ähnliche Verteilung zum Vorjahr. Aber zur Vergleichbarkeit reicht die Position der Befragten ja nicht aus, daneben gilt es, die Branchen oder die Unternehmens- bzw. Kundenservice-Größen zu betrachten. Da es in allen Punkten gewisse Schwankungen, aber auch eine ähnliche Verteilung gibt, sehen wir die Ergebnisse als durchaus vergleichbar an.

SQUT: Es wurde abgefragt, was die Mitarbeiter:innen stresst bzw. frustet. Die Antworten wurden ausschließlich von Führungskräften und dem Management gegeben. Halten Sie diese Einschätzung dann wirklich für realistisch oder sieht es ggf. bei den Mitarbeiter:innen doch ganz anders aus?

Ruf: Aus der Praxiserfahrung würde ich sagen, dass die Wahrheit irgendwo dazwischen liegt.

Ich kenne Unternehmen, die zu Pandemiebeginn erstmal Druck auf die Callcenter-Dienstleister ausgeübt und die Bezahlung reduziert haben. Was in so einer Branche mit extrem niedriger Marge auf die ein oder andere Art an die Mitarbeiter:innen weitergereicht wird. Oder: Manche Mitarbeiter:innen bestimmter Branchen (z .B. der Reisebranche) büßen durch Kurzarbeit Gehalt ein – das bekommt man als Führungskraft 1:1 mit.

Gleichzeitig hat sich für die Mitarbeiter:innen im Bereich der Zusammenarbeit auch viel verändert. In den ersten Wochen Homeoffice waren die Führungskräfte damit beschäftigt, den „Laden am Laufen zu halten“. Mitarbeiterthemen waren zeitweise weniger wichtig – was man auch an den Ergebnissen von 2020 sieht. So manch ein:e Mitarbeiter:in musste sich allein durchschlagen. Da verwundern niemanden Aussagen wie: „Ich bekomme zu wenig bezahlt für den Stress“.

Den Mitarbeiter:innen fehlt wegen Homeoffice außerdem die Nähe zum Unternehmen. Sie können den Stress weniger kanalisieren. Einen Team-Spirit zu schaffen und sich im Standing im Unternehmen selbst einzuschätzen, ist schwieriger. Auch manchen Führungskräften fehlt teilweise das Gespür dafür, Mitarbeiter:innen aus der Ferne zu steuern.

SQUT: Im letzten Jahr war der Fokus pandemiebedingt darauf gerichtet, dass die Mitarbeiter:innen überhaupt arbeiten können. In diesem Jahr geht es wieder darum, WIE die Mitarbeiter:innen arbeiten. Wo sind die meisten Potenziale, um sich vom Homeoffice zum Smart Working zu entwickeln?

Ruf: Wir beraten ja eigentlich mit Fokus Contact Center bzw. Kundenservice. Hier gibt es vier Kernaufgaben:

Die Kommunikation zwischen Kunden und Mitarbeiter:innen aber auch mit anderen Abteilungen muss optimal gesteuert werden.
Die Kundenanliegen aus dieser Kommunikation müssen zielgerichtet bearbeitet werden.
Die Bearbeiter:innen benötigen entsprechendes Wissen, das bereitgestellt werden muss.
Der Mitarbeitereinsatz muss quantitativ und qualitativ gesteuert werden.

All dies kann mittels moderner Omnichannel-Contact-Center-Plattformen umgesetzt werden. Deren Nutzung ist in den letzten beiden Jahren massiv gestiegen, auch dank einiger Auswahlprozesse, die wir begleiten. Der Einsatz einer solchen Omnichannel-Lösung ist einer der wichtigsten Faktoren für den Kundenservice. Dabei muss man von vornherein die vier Aufgabengebiete im Blick haben und die Machbarkeit mit der Ziellösung abklären – wozu noch längst nicht alle Anbieter fähig sind.

Mal ein reelles Beispiel, Mitte 2020: Ein fahrender Mitarbeiter beliefert morgens die Homeoffice-Agent:innen mit Papier. Der zuständige Mitarbeiter hat jedoch keine Informationen zum Kundenvorgang und schickt dem Kunden eine Antwort per Brief, dass das Unternehmen die Bearbeitung begonnen habe. Das Papier wird durch einen anderen Mitarbeiter zur Weiterverarbeitung vorbereitet und dem fahrenden Boten abends wieder mitgegeben …

Mit einer passenden Lösung sieht das anders aus: Der gleiche Vorgang wird dem passenden und fähigen Mitarbeiter in einem Webclient incl. dem digitalisierten Schreiben zur Bearbeitung vorgesetzt. All das innerhalb des Servicelevels und mit den angereicherten Informationen aus dem CRM oder den Backendsystemen sowie Handlungsvorschlägen, Links zur Knowledge Base oder zu E-Learnings, so dass der Mitarbeiter die zum Vorgang passenden Informationen zur Verfügung hat. Er kann mittels Collaboration-Funktionen auf andere Kolleg:innen oder Unternehmenseinheiten zugreifen. Eine Personaleinsatzplanungssoftware plant die Arbeitszeit und optimiert die Abstimmung aus dem Homeoffice. Analysesoftware unterstützt bei der Identifikation von Wissenslücken und Schulungsbedarf.

SQUT: Es scheint immer noch einfacher zu sein, neue Kunden zu akquirieren, als gute Mitarbeiter:innen einzustellen. Dennoch gilt die Kundenzufriedenheit immer noch als erstrebenswerter als die Mitarbeiterzufriedenheit. Oder ist Kundenzufriedenheit ein Indikator der Mitarbeiterzufriedenheit?

Ruf: Ein Contact Center hat ja einen gewissen Zweck – und der ist erstmal kundenzentriert. Man will dem Kunden einen Service bieten, man will etwas verkaufen, etc. Unter dem Gesichtspunkt ist die Kundenzufriedenheit ein härteres Ziel als die Mitarbeiterzufriedenheit. Das mag deswegen auch in unserer Studie deutlich öfter ausgewählt worden sein. Ohne Kunden braucht man keinen Kundenservice.

Dass es einfacher ist, neue Kunden zu akquirieren, als Mitarbeiter:innen einzustellen, mag ich aber auch bezweifeln. Zeitweise sicherlich, aber auf Dauer spricht sich schlechter Service herum, dem Internet und der Mundpropaganda sei Dank. Dann kommen irgendwann nur noch die Kunden, die schlechten Service akzeptieren … Aber ob dies ein lohnendes Ziel ist?

Es stellt sich andererseits auch die Frage: Was für Mitarbeiter:innen will ich denn? Einen Mitarbeiter, der kompetent ist und die Kunden zufriedenstellt, aber insgesamt mehr kostet? Oder einen, der billig ist, aber evtl. die KundenUNzufriedenheit steigert?

Die Mehrkosten müssen dabei nicht mal aus dem Gehalt kommen, weitere Faktoren wie der komplexere Auswahlprozess, Schulungen, Coachings, Karrierepfade auch fachlicher Natur u. v. m. spielen hier ebenfalls eine Rolle. Gleichzeitig geben sie den Mitarbeiter:innen auch Sicherheit, dass sie etwas erreichen können. Alles Faktoren, die auf die Mitarbeiterzufriedenheit und letztendlich auf die Kundenzufriedenheit einzahlen.

Ich bin der Ansicht, dass beide Faktoren in Relation zu setzen sind und es keine alleinige Wahrheit gibt. Reiner Fokus auf Kundenzufriedenheit bringt wenig, alleiniger Fokus auf Mitarbeiterzufriedenheit ebenfalls.

Im Endeffekt bezahlt jeder Kunde das Gehalt der Mitarbeiter:innen und jede:r Mitarbeiter:in sollte im Eigeninteresse sicherstellen, dass die Kunden bleiben – und zwar auf Dauer.

SQUT: Im Vergleich zum Vorjahr haben Omnichannel-Software und WFM-Lösungen den größten Sprung nach oben gemacht. War das ein absehbarer Selbstläufer oder wurde der Anstieg erst durch die Pandemie realisierbar?

Ruf: Nicht nur im Vergleich zum Vorjahr, auch im Vergleich zu 2019 war das Thema Omnichannel abzusehen: Viele Unternehmen mussten eben gerade durch die Pandemie und das Homeoffice in neue Kundenservicelösungen investieren. Bevor man jedoch in eine einfache ACD investiert – welche nur Anrufe verteilen kann und technologisch auf dem Stand von vor 20 Jahren ist – wählt man besser eine Omnichannel-Lösung aus, die wenigstens das Kernaufgabengebiet Kommunikationsmanagement umfasst. So muss man auch keine Papierstapel mehr durch die Gegend fahren.

Beim Thema WFM ist aus meiner Sicht noch Luft nach oben, auch im Vergleich zum Ausland, wo wir in einzelnen Projekten unterwegs sind. Aus meiner Erfahrung wird WFM in Deutschland recht situativ eingeführt. Das heißt, man adressiert einzelne Probleme, aber hat selten den gesamten WFM-Kreislauf (Forecast, Kapazitätsplanung, Schichtplanung, Intraday-Management) im Blick; und gerade in der Gesamtbetrachtung kann man die Effizienz steigern, die Mitarbeiter:innen besser einbinden und durch optimierte Mitarbeiterverfügbarkeit auch die Kundenzufriedenheit erhöhen. Eine gewisse Veränderung ist ablesbar. Ich bin recht zuversichtlich, dass sich hier noch was tut. Wir versuchen, mit unserem Fachwissen kompetent dabei zu unterstützen.

SQUT: Der Einsatz von Sprachanalysesoftware ist in allen drei Studien quantitativ konstant. Ist dies nicht ein Instrument, welches, insbesondere bei dezentraler Homeoffice-Landschaft, hätte ansteigen müssen?

Ruf: Genau. Noch ein Punkt, in dem ich viel Potenzial sehe, um bei den erwähnten Kernaufgaben im Contact Center zu unterstützen. Oft ist der ROI bei Sprachanalyseprojekten recht lohnenswert und liegt bei sechs bis zwölf Monaten. In Gesprächen habe ich aber auch festgestellt, dass der Begriff „Sprachanalyse“ verwirrend sein kann. Es gibt mehrere Basis-Technologien als Teil von Sprachanalyselösungen: Phonetic-Indexing, Speech-to-Text, Emotion Detection, NLU, NLP und noch andere, die teilweise im Widerspruch zueinander stehen … Diese Basisfunktionen kann man passend zu einer Lösung zusammensetzen, um damit einzelne Use-Cases abzubilden. Davon sind mehr als 20 unterschiedliche auf dem Markt. Kein Anbieter kann alle gut umsetzen – auch wenn es findige Vertriebler gerne behaupten. Teilweise können Anbieter auch nur ein bis zwei davon gut abbilden, als Nische, aber dann eben perfekt.

Und da soll man als Contact-Center-Manager noch den Überblick behalten? Man benötigt hier recht viel Zeit, um sich einen guten Überblick zu verschaffen, beziehungsweise um gegen den einen oder anderen Vertriebler bestehen zu können. Ich hatte heute ein Gespräch mit einem Kunden, der bereits das Proof of Concept eines Anbieters unterschrieben hat – und sich nun die Frage stellt, was er mit der Sprachanalyse eigentlich erreichen will.

Um das zu vermeiden, liefern wir bei Sprachanalyseprojekten als allererstes einen Workshop, mit dem wir die Hintergründe erklären und versuchen, eine gemeinsame Ausgangsbasis zu schaffen, um dann später zu erörtern, ob und wofür Sprachanalyse und passende Anbieter sinnvoll sind.

SQUT: Inwieweit stehen die Ergebnisse in Abhängigkeit von der Größe der befragten Unternehmen? Wo sind eklatante Unterschiede sichtbar?

Ruf: Größere Unternehmen haben grundsätzlich mehr Lösungen für die Mitarbeiter:innen im Einsatz – wie WFM, QM, Knowledge Base, E-Learning und auch Sprachanalyse. Und das, obwohl solche Lösungen eigentlich nicht zwingend von der Unternehmensgröße abhängig sind und es auch Anbieter für kleine Teams gibt. Die KI-Themen wurden ebenfalls überproportional eingesetzt, Social Media ist auch verbreiteter.

Gleichzeitig ist der Frustfaktor „Arbeitslast“ bei den großen Unternehmen auch deutlich ausgeprägter.

Spannend ist auch Tatsache, dass jedes Unternehmen mit 500 Agent:innen und mehr Homeoffice zulässt. Die Unternehmen, die kein Homeoffice zulassen, haben fast alle weniger als 150 Agenten, zumeist weniger als 50.

Bei den kleinen Unternehmen ist positiv zu erwähnen, dass die Daten zentralisierter vorliegen – vermutlich, da keine Reihe von Legacy-Systemen verwaltet werden müssen.

Und dann gab es noch die eine etwas längere, aber durchaus spannende Freitext-Antwort eines Abteilungsleiters, dass der „Inhaber-Geschäftsführer eines Dienstleisters bei der Mitarbeiterführung noch in den 90ern festhängt und längst in Rente gehen sollte“. Auch solche Insights sind spannend.

SQUT: Haben sich Ihre Annahmen vor der Studie nach den Auswertungen bestätigt, oder gibt es unerwartete Trends?

Ruf: Es hat Spaß gemacht, dass wir genau die Dinge in nackten Zahlen sehen konnten, die wir gefühlt in den Projekten und im Markt schon wahrgenommen haben. Beispiele dafür sind:

Mehr Omnichannel-Lösungen.
Weniger Papier.
Fokus statt auf IT-Projekte in 2020 wieder mehr auf die Mitarbeiter in 2021.
Persönliche Zufriedenheitsbefragungen werden weniger und digitaler.
Homeoffice ist „gekommen, um zu bleiben“.
Selbst das Thema Arbeitslast/Vergütung hatten wir so im Markt mitbekommen. Echt schade, dieses Ergebnis dann in Zahlen bestätigt zu bekommen …

Zwei Dinge haben aber doch ein wenig überrascht:

42 % der Unternehmen bieten noch Fax als Kundenservicekanal an und 64 % Briefe. Ich hätte da auf weniger getippt, mag aber durch Kundenzielgruppen und gesetzliche Vorgaben erklärbar sein.
Spannend finde ich den Sprung bei der Umsatzsteigerung als Service-Center-Ziel (von 35 % auf 48 % in 2021) – Kundenservice wird somit nicht mehr nur als reines Costcenter gesehen, ein wichtiger Aspekt.

SQUT: Welche Bereiche werden sich in den nächsten Jahren merklich weiterentwickeln?

Ruf: Zum einen müssen immer noch viele Unternehmen auf den aktuellen Stand der Technik nachziehen, über den sie teilweise selbst nicht ganz im Klaren sind.

Zum anderen bleibt die Zeit nicht stehen: Die ersten Schritte Richtung Digitalisierung sind eine wichtige Basis für zukünftige Funktionen. Die Arbeit im Contact Center muss digital abgebildet werden, so dass man die bestehenden Daten als Treibstoff für Optimierungsmaßnahmen nutzt. Die Funktionen müssen vollintegriert sein, um den Gesamtkontext einer Kundenanfrage durch die Lösung zu bewerten. Etwa um Automatisierungsfunktionen im Kundenservice zu nutzen, eine KI anzulernen oder aus den Ergebnissen Marketingmaßnahmen abzuleiten.

Auf Produktbasis bedeutet das: Alle heutigen und zukünftigen Kanäle sollten in einer einzigen Contact-Center-Lösung abgebildet werden; es sollten so wenig wie möglich Komponenten aus verschiedenen Lösungen integriert werden müssen. Zudem verschwindet die Trennung zwischen Contact Centern und CRM; teilweise gibt es jetzt schon Anbieter, die beides mehr oder weniger gut abdecken.

Die Mitarbeiter:innen werden damit auf Dauer komplexere Tasks bearbeiten; ihr Arbeitsplatz wird sich verändern. Sie müssen daher besser qualifiziert werden. Wichtig sind optimierte, passende Benutzerschnittstellen der „Agent Experience“ und das Bereitstellen von relevantem Wissen.

Roland Ruf ist Geschäftsführer der RUF Beratung. Das auf Contact-Center spezialisierte Beratungshaus unterstützt Unternehmen bei Projekten im Kundenservice - ganzheitlich und pragmatisch. Sowohl als Interimsmanager als auch bei Projekten in den Bereichen Technologieauswahl und deren Implementierung, Prozessberatung und -anpassung sowie im Personalwesen sind die Experten der RUF Beratung in auf den Kunden maßgeschneiderten Aufträgen im Einsatz.